Le dernier article date d’il y a deux ans, le temps a passé et le marché du conseil en stratégie a bien évolué, et il faudrait consacrer un livre pour parler des implications du digital sur l’industrie du conseil !

Dans ce petit article, nous vous proposons un rapide tour du sujet, en remettant les choses dans leurs contexte, évidemment, avec notre angle de vue. Comme le disait Paul Valérie, “Le simple est toujours faux. Ce qui ne l’est pas est inutilisable”, et ce qui va suivre sera donc un peu faux, mais simple. Ce sera en tous cas une bonne base pour débattre en commentaires et continuer sur d’autres articles dans cette lignée.

Remise en contexte

A l’époque où il était encore cool d’aller mettre un costume et une cravate pour bosser chez McKinsey ou Goldman Sachs, le digital n’était pas vraiment stratégique chez les clients. A vrai dire, c’était même plutôt l’inverse.

Lorsque vous n’étiez pas très bon dans le “core business” de votre entreprise, il était d’usage de vous placardiser au “digital”. Allez “tiens Bernard, toi qui comprend rien, va donc faire du digital !”… Bernard n’a pas plus compris – par contre, il s’est rapidement retrouvé au cœur d’une discipline stratégique pour son entreprise.

Le problème, c’est que personne n’y comprenais rien… qu’il s’agisse de ceux qui étaient censés être au centre de l’action (Bernard) ou ceux responsables d’impulser une vision (comme le Directeur Général de l’entreprise de Bernard qui demande à sa secrétaire de lui imprimer ses emails). On se retrouve donc au milieu d’un déficit de compétence et donc sur un merveilleux terrain de jeu pour consultants.

Mais du coup, c’est vrai qu’il était un peu compliqué pour des boites de conseil de se mettre directement au digital. Mettez vous à la place des partners qui impriment leurs emails – ça vous ferait bizarre de voir une nouvelle génération de consultant troquer la cravate et la demi-mesure pour une paire de stan smith et un t-shirt façon Zuckerberg… et puis il s’agirait de réinventer les méthodes, les idées, la façon de faire du conseil. Autant en rester sur les basiques “Oui on a un baby-foot, du café à volonté et des fruits en libre service – on est en mode start-up”. C’est évidemment exagéré. Cependant, il est vrai que les consultants ont eu un sacré retard sur le sujet.

Vous l’aurez compris, l’enjeu était à deux niveau : du côté de Bernard qui ne comprenait rien à son taf, et du côté du DG de Bernard qui sentait qu’il se tramait quelque chose sans rien y comprendre non plus. Les cabinets de conseil traditionnels se sont donc mis à reprendre leurs méthodes d’organisation ou d’analyse de marchés pour expliquer aux directions générales le virage nécessaire à prendre sur le digital.

De l’autre côté, une multitudes d’acteurs sont arrivés pour, d’abord aider Bernard, puis le boss de Bernard, puis le boss du boss de Bernard, … puis le DG de Bernard.

Le digital

En écrivant ces lignes, je me rend compte qu’on pourrait passer les 45 prochains articles de ce blog à traiter de ce sujet. Sujet qu’il faut nécessairement un peu cadrer : lorsque vous entendez “digital” il s’agit la plupart du temps de “marketing digital”. Néanmoins, la notion de digital s’applique également aux procédés industriel (cf. usine 4.0), à la logistique,…

Suivant les acteurs que nous passeront en revue dans les prochaines lignes de cet article, certains vont avoir une spécialité plus ou moins prononcée sur certains aspects du digital (e.g. un fifty-five sur la data et le marketing digital, un eleven plus généraliste mais moins pointu sur le marketing,…)

Par exemple, un des axes de la transformation numérique d’un acteur comme Carrefour peut être le zéro papier (adieu le catalogue), un CMA CGM sera peut être plus orienté sur le suivi de ses cargos en temps réel, une entreprise d’expertise en assurance va peut être faire passer ses employés de terrain sur des tablettes plutôt que de leur faire conserver des classeurs, un département RH va peut être utiliser le digital pour changer sa façon d’aborder les entretiens de recrutement… vous voyez l’idée.

Une chose est sûre, si le marketing digitale est la fonction la plus avancée de l’entreprise dans sa transformation digitale, c’est non seulement parce qu’elle est souvent celle qui détient les budgets les plus importants mais aussi parce que les budgets média ont considérablement migré vers le digital. On se focalisera sur des prochains articles aux spécificités de ce secteur et à ses évolutions stratégiques passionnantes.

Cette transformation a certes été initiée au marketing mais elle s’est peu à peu généralisée. A partir du moment où vous commencez à digitaliser les classeurs de Bernard pour les transformer en fichiers Excels – il y a un deuxième axe qui a rapidement émergé de cette transformation digitale, c’est la data.

La data

Alors là, on a eu droit à tout. Oui tout. De la théorie la plus stylée à la plus fumeuse, a des débats sans fin sur le big data, à des grosses présentations sur du machine learning, de l’intelligence artificielle à des comparaisons entre la data et le pétrole, entre la data et l’électricité (même le bacon y est passé – si si).

Certains continuent à dire que si vous êtes sur Python, c’est du machine learning… par contre sur PowerPoint, c’est de l’intelligence artificielle.

Bref, oui de la data il y en a eu. Beaucoup.

Ce n’est pas pour rien si l’ingénieur sorti d’école a été rebrandé data scientist – qui, au sens américain du terme désigne plutôt un chercheur – il faudrait alors parler de data analyst dans 90% des cas… (la transformation digitale du marketing passe aussi dans les noms de titre).

La plupart des cabinets de conseil continuent aujourd’hui de mettre la data à toutes les sauces et on ne peut pas leur en vouloir : il y a en effet un aspect stratégique dans la donnée. C’est notamment grâce à l’utilisation de la donnée que les géants du Web d’aujourd’hui ont construit leur succès – Google a indexé internet en transformant les annuaires de sites en moteur de recherche avec sa technique de Page Rank, Amazon est aujourd’hui une référence en termes d’expérience utilisateur en personnalisant ses pages pour chaque client (meme si sa rentabilité provient plus globalement de son activité de cloud), etc.

Il est plutôt séduisant pour une entreprise de se rêver en Google, en Amazon, en Facebook ou encore en Apple du digital – mais une chose est sûr, ces acteurs ont transformé la façon d’appréhender la donnée et donnent du grain à moudre aux consultants souhaitant démocratiser l’usage de la data chez leurs clients.

Cette data a donc permis de nourrir des armées de consultants, que l’on peut distinguer en trois catégories avec une cote mal taillée (et non exhaustive) :

• Les “stratèges” de la data : vous construisant une stratégie à partir de vos objectifs business, de votre technologie et de vos données
• Les “analystes” de la data : allant plus loin que les vieux consultants limités au million de ligne d’Excel et capables de tirer des enseignements à partir de volumes énormes
• Les “intégrateurs” : vous intégrant vos outils technologique (on est sur le nouveau souffle des SSII)

De nombreuses boutiques de conseil se sont donc montées avec un positionnement d’hyper spécialistes sur la donnée et le digital – il y a 6 ans, c’était un pan de marché totalement vide, avec un boulevard d’opportunités. Aujourd’hui, la prise de conscience a bien eu lieu et les grands noms du conseil en stratégie ont bien rattrapé leur retard sur le sujet (parfois à grand coup d’acquisitions).

Les implications pour le monde du conseil en stratégie

De nombreux consultants vous le diront, il y a eu un avant/après digitalisation, et ce n’est pas limité à la typologie de mission. En effet, quand en sortie d’école, les meilleurs profils arbitrent entre la finance, le conseil et désormais les GAFA (Google Amazon Facebook Apple) ou entrepreneuriat – vous avez plutôt intérêt à travailler votre marque employeur si vous voulez encore séduire.

Les cabinets de conseil en stratégie ont donc considérablement assoupli leurs conceptions du work life balance en travaillant sur le bien être de leurs consultants. Les horaires sont toujours assez durs (chacun son expérience en fonction de la “roulette” du staffing), mais on sent qu’il y a eu du benchmark côté GAFA.

Bref, tant mieux pour tout le monde.

L’autre partie du changement concerne la typologie de mission et les “capabilities”. Mais rassurez-vous, le Post Merger Integration, la Due Diligence, le cost cutting et autres joyeusetés sont toujours là.

Sur la typologie de mission, on voit désormais apparaitre des projets sur la stratégie de la donnée, la transformation digitale au sens large, le support à l’activité de digital venture (investissement), l’organisation de département tournés vers le digital, et même des sujets beaucoup plus opérationnels (e.g. le fameux precision marketing du BCG qui accompagne ses clients sur une approche mieux ciblée du marketing, notamment via le canal d’achat du media programmatique).

Un autre sujet concerne l’excubation – conscient de leur manque d’agilité et de capacité à innover, les mastodontes du CAC40 ont accueilli avec joie la proposition de cabinets de conseil en stratégie, leur proposant de monter des boites pour eux.

Le cabinet détache des consultants (qui ont généralement une part d’équity) pour monter l’entreprise et le tout bénéficie de coaching, et de support côté client et conseil. In fine, si ça fonctionne, l’entreprise rachète l’intégralité de la structure et l’intègre.

Certains cabinets se sont structurés pour promouvoir ces offres d’excubation (Roland Berger, BCG,…) avec différents modèles : pour certains l’équity étant propriété du client, pour d’autres c’est un co-investissement, et certains ont aussi pris le parti de conserver tout le capital chez eux. A voir si on préfère vivre d’amour et d’OPEX ou de CAPEX.

Enfin, les cabinets de conseil en stratégie se sont également armés de Data Analysts capable de faire tourner des modèles un peu sophistiqués en Python ou R afin d’analyser de gros volumes de données. Il m’est un peu difficile de vous donner le niveau d’intégration de ces data analysts dans les équipes à l’heure actuelle mais il y a fort à parier que ce sont ces compétences d’analyse avancée qui seront de plus en plus recherchées chez les futurs consultants en stratégie.

En d’autres termes, ça ne fera de mal à personne d’avoir un bagage un peu solide en analyse de données avec Python ou comprendre le fonctionnement de bases de données relationnelles (à l’époque on était chauds sur Excel et Access !).

Vers une polarisation du marché

Comme c’est souvent le cas en stratégie, on assiste depuis quelques années à une vraie polarisation du marché du conseil.

D’un côté les gros se structurent autour d’une course à la taille, notamment pour être capable d’accompagner leurs clients “at scale” (comprendre non seulement à l’international mais également avec une taille d’équipe conséquente).

De l’autre, on voit apparaitre de nombreux petits acteurs “hyper spécialisés” prenant l’angle de l’expertise pour attaquer le marché (e.g. la data, le digital, la publicité sur internet, un secteur d’activité particulier [e.g. Aviation], une mission phare [e.g. le redressement],…).

Ce constat se vérifie d’autant plus sur le conseil en stratégie digitale où les “gros” se dotent de capabilities leur permettant d’adresser ces typologies de missions (mais quand vous avez l’oreille des CEO, vous n’avez pas immédiatement besoin d’une expertise folle sur le digital – on part généralement de loin), de l’autre côté, les petits remontent progressivement -non sans difficultés- dans les organisations pour mettre en avant le caractère stratégique de leurs missions.

A retenir, quel que soit votre choix de carrière : une culture marketing digitale accompagnée d’une capacité à analyser de très gros volumes de données ne vous fera pas de mal.